日別アーカイブ: 2026年9月21日

今回は、電気工事・電気通信工事を行う株式会社アクトが、リーダーに求めている「人の力を借りる力」についてお伝えします。
一人で抱えるのではなく、班の力を引き出し、元請会社や仲間と協力しながら安全・品質・成果をつくることが、なぜこれからの建設業のリーダーに必要なのかを考えます。

代表の佐々木です。

最近、アクトではリーダークラスの評価制度を見直しています。

メンバークラスについては、成長の段階や評価基準をかなり明確にしてきました。

次はリーダークラスです。

リーダーになったら、何ができれば次の成長につながるのか。

会社は何を求めているのか。

本人がどこを伸ばせばいいのか。

それをできるだけ明確にしたいと思っています。

その中で、私が特に重要だと考えている能力があります。

それが、

「人の力を借りる力」

です。

少し変わった表現に聞こえるかもしれません。

普通、仕事ができる人というと、

「一人で何でもできる人」

を想像するかもしれません。

もちろん個人の技術力は重要です。

でも、リーダーになったら、それだけでは足りない。

むしろ、

自分一人で何とかしようとすることが、組織としては弱さになることさえある。

最近、そんなことを強く感じています。

技術者として優秀なことと、良いリーダーであることは同じではない

建設業では、技術の高い人が評価されます。

施工が速い。

知識が豊富。

トラブルに対応できる。

図面を理解できる。

現場経験が豊富。

もちろん、どれも大切です。

アクトでも技術力は高め続けてほしいと思っています。

ただ、技術者として非常に優秀だからといって、そのまま優秀なリーダーになれるとは限りません。

なぜなら、リーダーになった瞬間から、

「自分ができるか」だけではなく「チームとしてできるか」

が求められるからです。

一人で100点を取る仕事から、チームで成果を出す仕事へ

メンバーの頃は、

自分の仕事を安全にできる。

自分の作業を正確にできる。

指示された仕事を期日までに終えられる。

まずはここが重要です。

ところが、リーダーになると状況が変わります。

自分だけ完璧に施工できても、班全体が安全に動けなければ意味がありません。

自分だけ予定を理解していても、メンバーが理解していなければ現場は進みません。

自分だけ品質基準を知っていても、班員が知らなければ成果物の品質は安定しません。

だからリーダーは、

「自分の能力を使う仕事」から「チームの能力を使う仕事」へ

少しずつ変わっていかなければならないと思っています。

人の力を借りるとは、丸投げすることではない

ここは非常に大切です。

人の力を借りるというと、

「自分の仕事を人にやらせる」

という意味にも聞こえます。

私が考えているのは、それとは違います。

この人は何が得意なのか。

今日は誰に何を任せるのか。

誰に確認してもらうのか。

自分だけでは判断できないことを誰に相談するのか。

元請会社とどのタイミングで情報共有するのか。

専門知識が必要なら誰の知恵を借りるのか。

問題が起きたとき、誰と協力すれば最も安全で効果的に解決できるのか。

こういうことを考え、

自分以外の力も含めて成果をつくる能力

を、私は「人の力を借りる力」と考えています。

リーダーの仕事は「全部自分でやること」ではない

仕事ができる人ほど、

「自分でやった方が早い」

と思うことがあります。

これは、よく分かります。

経験の浅い人へ説明する。

一度やってもらう。

確認する。

間違っていれば教える。

確かに、自分でやった方が短期的には早いことがあります。

でも、それを毎回続けたらどうなるでしょうか。

リーダーだけが忙しくなる。

メンバーはいつまでもできるようにならない。

リーダーが休むと仕事が止まる。

そして次のリーダーも育たない。

短期的には効率的に見えても、

長期的には組織の成長を止めてしまう可能性があります。

私は、ここで「効率的」と「効果的」を分けて考えることが重要だと思っています。

「効率的」と「効果的」は同じではない

最近、社内でもこの考え方を大切にしています。

早い。

楽。

手間が少ない。

これは効率という面では大切です。

でも、

その選択は本当に目的達成に対して効果的なのか。

そこまで考えなければなりません。

例えば、安全確認を一つ省けば、数分早く終わるかもしれません。

確認写真を減らせば、少し楽になるかもしれません。

経験のある人が全部作業すれば、その日の作業は早く終わるかもしれません。

でも、それによって事故の可能性が高まったら。

品質が下がったら。

次の人が育たなかったら。

本当に効果的だったのでしょうか。

私はそうは思いません。

近道行為は、事故の原因のもと

現場では、

「これくらいなら大丈夫だろう」

という判断が出てしまうことがあります。

少し近道する。

少し確認を省く。

いつもやっているから大丈夫。

今まで事故がなかったから大丈夫。

でも、私は社員に、

近道行為は事故の原因のもと

だと伝えています。

短期的な効率を優先した結果、安全を失ってしまったら何の意味もありません。

「事故を起こしたいですか？」

と聞けば、当然誰も望んでいません。

だったら、日々の小さな選択でも、

「どちらが本当に効果的なのか」

を考える必要があります。

これはリーダーに特に必要な判断基準だと思っています。

安全に現場を終わらせることが成果

アクトがリーダーに求めている成果の一つは、

現場を安全に完工させること

です。

ただ工事を終わらせればいいわけではありません。

早く終わればいいわけでもありません。

事故なく終える。

必要な品質を満たす。

お客様や元請会社との約束を守る。

メンバーを安全に帰す。

必要な成果物まできちんと完成させる。

そこまで含めて完工です。

だから、リーダー自身の技術力だけを評価しても不十分です。

班全体をどう動かしたのか。

周囲とどう協力したのか。

必要な場面で相談できたのか。

問題が起きたときに人の力を借りられたのか。

こうした力も評価していきたいと考えています。

元請会社も「一緒に現場を完成させる仲間」

建設業の仕事は、自社だけでは完結しません。

特に私たちのような電気工事・電気通信工事では、元請会社、協力会社、施設側の担当者、他工種など、多くの人と関わりながら現場を進めます。

だから私は、

元請会社と協力して現場を安全に完工させる力

も、リーダーにとって重要だと考えています。

元請からの指示だから従う。

問題があったら元請のせいにする。

それだけでは良い仕事にはなりません。

分からないなら確認する。

情報が不足しているなら聞く。

危険だと思ったら相談する。

もっと良い方法があるなら提案する。

必要なら協力を求める。

お互いの役割を理解しながら、一つの現場を完成させていく。

私は、これも「人の力を借りる力」の一つだと思っています。

コントロールできないことに力を使いすぎない

現場では、自分では変えられないことも起こります。

予定が変わる。

資料に不足がある。

他の工程が遅れる。

想定していなかった問題が起こる。

相手が自分の思った通りに動いてくれない。

当然、ストレスを感じることもあります。

でも、

「相手が悪い」

だけで終わっても、現場は前へ進みません。

だから私は、

自分が次に何をできるか

を考えられる人に成長してほしいと思っています。

これは、

「何でも自分が悪いと思え」

という話ではありません。

原因は冷静に確認する。

相手側に問題があるなら、その事実も整理する。

そのうえで、

では、自分たちは次に何ができるのか。

ここへ思考を進める。

自責とは、自分を責めることではない

私は社員の成長を考えるうえで、

自責

を大切にしています。

ただし、自責を「全部自分が悪いと思うこと」だとは考えていません。

何か問題が起きた。

まず事実を見る。

原因を考える。

そして、

自分がコントロールできる範囲で、次に何を実行するかを決める。

これが重要です。

私の中では、

自責
↓
原因分析
↓
ネクストアクション
↓
実行

までが一つです。

「次から気をつけます」

では、まだ行動になっていません。

何をするのか。

いつするのか。

次の現場では何を変えるのか。

実行できるところまで落とす。

私は、ここを大切にしています。

言葉だけなら、まだ音に過ぎない

私は、社員を「言ったこと」だけでは評価しません。

「頑張ります」

「次からやります」

「目標を達成します」

言葉にすることは大切です。

でも、言葉だけなら、まだ音に過ぎない。

その後、

本当にやったのか。

行動を変えたのか。

継続したのか。

結果を確認したのか。

私はそこを見ています。

これはリーダーも同じです。

「メンバーを成長させたい」

と言うだけではなく、

実際に仕事を任せたか。

必要なフィードバックをしたか。

相談に乗ったか。

自分が抱えていた仕事を一つ渡したか。

行動に変わって初めて、組織は変わります。

良い人間関係だからこそ、必要なことを伝える

アクトでは、

良好な人間関係と高業績の両立

を目指しています。

ここでいう良好な人間関係は、

何でも許すことではありません。

仲良しグループをつくることでもありません。

安全上、間違っている。

品質上、改善が必要。

仕事の進め方を変えた方がいい。

本人の成長のために伝えた方がいい。

そう思ったのであれば、必要なことは伝える。

ただし、

感情をぶつけるのではなく、

相手の成長を支援するために伝える。

私は、その違いを大切にしています。

「嫌われないリーダー」より「成長を支援できるリーダー」

人をまとめる立場になると、

「嫌われたくない」

という気持ちが出ることもあると思います。

それ自体は自然なことです。

でも、必要なことを何も言わなければ、本当にその人のためになるでしょうか。

危険な行動をしている。

報告が不足している。

期日を守れていない。

チームに影響する行動がある。

それを知りながら何も言わない。

私は、それが必ずしも優しさだとは思いません。

大切なのは、

「何のために伝えるのか」

です。

相手を否定したいのではない。

自分の言うことを聞かせたいのでもない。

その人に成長してほしい。

チームを良くしたい。

安全に現場を終えたい。

目的がそこにあるのであれば、必要なフィードバックはリーダーの仕事だと思っています。

リーダーは「人を動かす技術」を学ぶ必要がある

リーダーになると、

自分の手を動かす技術だけではなく、

人を動かす技術

が必要になります。

命令するという意味ではありません。

相手に目的を伝える。

役割を明確にする。

期待する基準を伝える。

必要な情報を渡す。

任せる。

確認する。

フィードバックする。

困っていたら支援する。

必要なら他の人の力を借りる。

これらを通して、チームとして成果を出す。

私はこれからのアクトのリーダーに、この力をさらに高めてもらいたいと思っています。

メンバーが成長すれば、リーダーも次へ進める

最近アクトでは、これまでリーダーが行っていた業務の一部を、経験を積んできたメンバーにも任せ始めています。

例えば施工写真の格納・提出業務です。

目的は、単なるリーダーの負担軽減ではありません。

メンバー自身に、

成果物として何が必要なのか。

どのクオリティーが求められているのか。

自分たちが現場で撮った写真が、その後どう使われるのか。

そこまで経験してほしいからです。

メンバーが一つ上の仕事を経験する。

できることが増える。

するとリーダーは、さらにリーダーにしかできない仕事へ時間を使えるようになります。

これが組織の成長だと思っています。

全部自分で抱える組織から、力を掛け合わせる組織へ

一人の能力には限界があります。

私自身もそうです。

社長だから何でも分かるわけではありません。

技術に詳しい人の力を借りる。

現場をよく知る人に聞く。

事務の意見を聞く。

リーダーの意見を聞く。

マネージャーに任せる。

専門家へ相談する。

お客様から教えていただくこともある。

そうやって、いろいろな人の力を掛け合わせる。

私は、組織の強さとは、

「一番能力の高い人がどれだけできるか」だけではなく、「それぞれの力をどれだけ掛け合わせられるか」

でも決まると思っています。

120％の喜びも、一人ではつくれない

アクトの経営理念は、

「120％の喜びを提供する」

です。

私は、お客様が抱える不満・不安・不足を解消し、求められているニーズへきちんと応えることを、まず100％だと考えています。

そのうえで、

こちらから何を提案できるか。

何を先回りできるか。

どうすればもっと安心してもらえるか。

どんな付加価値を提供できるか。

そこに20％を加える。

しかし、この120％も、一人のスーパーマンだけでつくるものではありません。

現場のメンバー。

リーダー。

マネージャー。

事務。

協力会社。

元請会社。

お客様。

いろいろな人との関係の中で、より良い答えをつくっていく。

だからこそ、人の力を借りる能力が必要です。

「助けてください」と言えることも強さ

分からないことを、

「分かりません」

と言う。

できないことを、

「力を貸してください」

と言う。

私は、これは弱さではないと思っています。

分からないまま進める方が危険です。

抱え込んで問題を大きくする方が、組織としては困ります。

重要なのは、

何でも人任せにすることではありません。

自分で考える。

自分で調べる。

できることをやる。

それでも必要なら、人の力を借りる。

そして、借りた力から学び、次は自分でもできるようになる。

これも成長です。

リーダーが変われば、組織は変わる

私は今、アクトのリーダークラスに対して、

「もっとこうしろ」

と一方的に押しつけたいわけではありません。

会社として何を目指すのか。

リーダーには何を期待しているのか。

どのような判断基準を大切にするのか。

それを一緒に明確にしていきたいと思っています。

そして評価制度についても、会社側だけで完成させて終わりではなく、実際にリーダーたちにも見てもらい、意見をもらいながらブラッシュアップしていきたい。

自分たちがどこを目指しているのかが分かる。

今、自分がどこにいるのかが分かる。

次に何を身につければいいのかが分かる。

そんな見通しのある成長環境をつくりたいと思っています。

社長がいなくても判断できる組織へ

私が最終的に目指しているのは、

何でも社長へ確認しなければ動けない会社ではありません。

安全とは何か。

品質とは何か。

お客様への価値とは何か。

効果的な選択とは何か。

人をどう大切にするのか。

何を優先すべきなのか。

こうした判断基準を共有し、

それぞれのリーダーが、自分で考えて判断できる組織

にしたい。

そのためには、私自身が持っている判断基準も言葉にして伝えなければなりません。

そして実際に任せなければなりません。

任せる。

考えてもらう。

行動してもらう。

振り返る。

また任せる。

会社も同じように成長していく必要があります。

人の力を借りられる人が、より大きな価値をつくる

自分一人でできることを増やす。

これは大切です。

でも、その先があります。

人の力を借りる。

人の強みを活かす。

周囲と協力する。

必要なことを伝える。

任せる。

そして、チームとして自分一人ではつくれなかった成果を生み出す。

私は、それがリーダーとしての大きな成長だと思っています。

電気工事も、電気通信工事も、一人ではできません。

そして、日本のインフラを支える仕事は、なおさら一人ではできません。

だからアクトは、

一人のスーパーマンをつくる会社ではなく、一人ひとりの価値を高め、その力を掛け合わせられる組織

を目指していきます。

自分の技術を磨く。

人の力を借りる。

仲間の力を引き出す。

元請会社と協力する。

お客様のニーズを理解する。

そして、チームとして120％の価値を届ける。

その積み重ねによって、社会から本当に必要とされる組織へ成長していきたい。

人が育てば、組織は変わる。
組織が変われば、お客様へ届けられる価値が変わる。
その価値が、建設業の未来を変えていく。

私たちアクトは、人づくりを通じて、日本の通信・電気・インフラを支える力を高め続けます。