属人化をなくすだけでは会社は強くならない。電気工事会 社アクトが「標準化」と「人材育成」を同時に進める理由

今回は、電気工事・電気通信工事会社のアクトが進めている、属人化を防ぐための基準化・標準化と、マニュアルや参考資料を活用した人材育成についてお伝えします。
仕組みをつくるだけで終わらせず、リーダーからメンバーへ伝え、実行し、改善するところまでを大切にする理由をご紹介します。

代表の佐々木です。
最近、アクトでは会社のさまざまな業務について、基準化・標準化を進めています。
マニュアルを整備する。
写真や図を使った参考資料をつくる。
業務の担当者を明確にする。
これまで一部の人に集中していた仕事を、別の社員にも任せられるようにする。
判断に迷いやすいことについて、会社としての基準を明確にする。
こうした取り組みを少しずつ増やしています。
その大きな目的の一つが、「属人化」を減らすことです。
しかし、私たちが仕組み化を進めている目的は、それだけではありません。
もう一つ、とても大切にしていることがあります。
それが「社員の成長」です。
私は最近、
「属人化を解消すること」と「人を育てること」は、別々の取り組みではない
と考えています。
会社の基準をつくる。
その基準を誰でも理解できるように見える形にする。
リーダーが理解する。
リーダーからメンバーへ伝える。
実際の仕事でやってみる。
できているか確認する。
問題があれば改善する。
そして、また会社の標準として残していく。
この循環をつくることができれば、会社の仕事が安定するだけではありません。
リーダーも育ちます。
メンバーも育ちます。
できる人が増えます。
任せられる仕事も増えていきます。
今回は、アクトがなぜ「仕組み化」と「人材育成」をセットで考えているのかについて、現在実際に取り組んでいることをもとに書いてみたいと思います。
属人化とは何か？
私が考える属人化とは、
「特定の人の知識・経験・記憶・判断がなければ、その仕事がうまく進まない状態」
です。
例えば、
「あの仕事は○○さんしか分からない」
「あの人が休みだと対応できない」
「教える人によって言っていることが違う」
「過去にどう対応したのか、本人に聞かなければ分からない」
「同じ仕事なのに、担当者によって完成状態が違う」
こうした状態です。
少人数の会社では、ある程度は自然に発生するものだと思います。
一人ひとりが複数の役割を持っていますし、経験年数によって知識にも差があります。
問題なのは、属人化があることそのものより、
「属人化していることに気づかず、その状態を放置してしまうこと」
ではないでしょうか。
普段は仕事が回っているので、問題が見えないこともあります。
しかし、担当者が休んだり、別の仕事で忙しくなったり、新しい人へ引き継ごうとしたときに、
「これ、他の人には分からないな」
と初めて気づく。
だから最近のアクトでは、日常業務についても、
「この仕事は誰がやっているのか」
「その人しかできない状態になっていないか」
「他の人へ渡せる状態になっているか」
「判断基準は言語化されているか」
という視点を持つようにしています。
属人化対策は「人を減らすこと」ではなく「できる人を増やすこと」
属人化対策という言葉を聞くと、
システム化する。
自動化する。
マニュアルを作る。
というイメージが強いかもしれません。
もちろん、それらも大切です。
ただ、私がもう一つ大切だと思っているのが、
「できる人を増やすこと」
です。
一人しかできない仕事を、二人ができるようにする。
リーダーしかできなかった仕事を、経験を積んだメンバーにも任せてみる。
社長しか判断できなかったことを、共通の判断基準を持ったリーダーやマネージャーへ少しずつ任せていく。
これも、重要な属人化対策だと思います。
そして、できる人を増やすことは、そのまま社員の成長にもつながります。
だから私は、
「属人化をなくすための仕組み化」と「社員を育てるための仕組み化」は、同時に進められる
と考えています。
なぜ基準化・標準化が必要なのか？
人へ仕事を任せるためには、基準が必要です。
何をもって「できている」とするのか。
どこまでやれば完了なのか。
何を確認しなければならないのか。
絶対にやってはいけないことは何なのか。
会社として求めている品質はどこなのか。
これが曖昧なまま、
「自分で考えてやってみて」
と言われても、教わる側は困ります。
経験者は、自分の経験によって判断できます。
しかし、その判断材料は経験者の頭の中にあります。
経験が浅い人には見えません。
だから、経験者が無意識に持っている基準を、できるだけ言葉にする。
必要なら写真にする。
図にする。
チェック項目にする。
マニュアルにする。
私はこれを、
「個人の頭の中にある基準を、会社の財産に変える作業」
だと考えています。
「誰に教わってもアクトの基準は同じ」を目指す
標準化を進めるうえで、私が目指している状態があります。
それは、
「誰に教わっても、アクトとしての基準は同じ」
という状態です。
もちろん、人にはそれぞれ個性があります。
説明が上手な人もいれば、実際にやって見せるのが上手な人もいます。
経験も得意分野も違います。
そこまで全部同じにする必要はありません。
しかし、
安全の基準。
品質の基準。
写真の基準。
報告の基準。
お客様との約束。
絶対に行ってはいけない行為。
会社として大切にしている判断基準。
こうした根本部分については、人によって大きく変わらない方がいい。
リーダーAから教わったらOK。
リーダーBから教わったらNG。
これではメンバーが迷います。
ですから、
「伝え方には個性があっても、会社としての基準は揃える」
という状態を目指しています。
マニュアルは社員を縛るためにつくるものではない
会社でマニュアルを増やすという話をすると、
「細かいルールばかりにならないか」
「社員が自分で考えなくならないか」
という見方もあると思います。
私は、マニュアルの目的を「社員を縛ること」だとは考えていません。
むしろ逆です。
何も基準がない状態の方が、新しい人にとっては難しい。
「先輩のやり方を見て覚えて」
「その場で考えて」
「経験すれば分かる」
だけでは、成長するまでに時間がかかります。
そして、場合によっては間違った方法まで受け継いでしまいます。
特に私たちの仕事は、電気工事・電気通信工事です。
安全に関わることがあります。
品質に関わることがあります。
お客様の設備に関わります。
「人によって違う」で済ませてはいけない部分があります。
だから、基本となる型を会社が用意する。
まず基準を知る。
なぜそうするのか理解する。
実際に行う。
一人でもできるようになる。
そのうえで、
「もっと良い方法はないか」
と考えていく。
私は、標準化とは「考えなくてもいいようにすること」ではなく、
「正しく考えるための土台をつくること」
だと思っています。
見える参考資料をつくる理由
文章だけで伝えることが最適とは限りません。
現場仕事では、
「正しい状態がどういう状態なのか」
を写真や図で見た方が早いこともあります。
そこでアクトでは、必要に応じてマニュアルだけではなく、可視化した参考資料も作成しています。
文章。
写真。
図。
比較。
注意点。
完成状態。
こうしたものを組み合わせて、
「見れば分かる」
状態に近づけていく。
口頭説明だけの場合、
伝えた人は「説明した」と思っていても、受け取った人が同じように理解しているとは限りません。
だから、
「言ったから分かっているはず」
ではなく、
「同じ基準を共有できる状態になっているか」
を大切にしたい。
そのための道具として、マニュアルや参考資料を使っています。
マニュアルを作っただけでは、仕組み化とは言えない
ここは、私が特に大切だと思っている部分です。
マニュアルを作る。
共有フォルダへ入れる。
社員へ送る。
これだけで仕組み化が完了したとは考えていません。
なぜなら、資料が存在していても、実際の行動が変わらなければ現場は何も変わらないからです。
私たちが大切にしている流れは、
基準化する。
標準化する。
マニュアルや参考資料として可視化する。
リーダークラスへ共有する。
リーダーが内容と目的を理解する。
リーダーからメンバーへ育成・周知する。
現場で実行する。
実行できているか確認する。
問題があれば改善する。
そして、改善したものを再び標準化する。
という流れです。
私は、この最後の「実行」まで行って初めて、仕組みが機能したと言えると思っています。
アクトでは以前から、
知る。
分かる。
行う。
出来る。
分かち合う。
という成長の段階を大切にしています。
マニュアルを読んだだけなら、「知る」です。
内容を理解したら、「分かる」です。
しかし、それだけでは現場は変わりません。
実際に「行う」。
繰り返して「出来る」ようになる。
そして、自分が身につけたことを次の人へ「分かち合う」。
会社の仕組み化も、同じだと思っています。
なぜ「リーダーからメンバーへ」のルートを大切にするのか
アクトでは、会社が作った基準や資料を、すべて社長からメンバーへ直接伝え続ける組織にはしたくありません。
リーダークラスからメンバーへ育成・周知するルートを大切にしています。
なぜなら、それ自体がリーダー育成になるからです。
メンバーのときは、
「自分ができる」
ことが大切です。
しかし、リーダーになると求められるものが変わります。
自分が理解する。
自分ができる。
だけではなく、
相手が理解できるように伝える。
実際にやって見せる。
任せる。
確認する。
必要なフィードバックをする。
チーム全体として基準を満たす状態をつくる。
という役割が加わります。
つまり、
「自分ができる人」から、
「人を通じて成果をつくれる人」
へ変わっていく必要があります。
会社の基準をリーダーからメンバーへ伝える仕組みは、単なる情報伝達ルートではありません。
リーダー自身が成長するための機会でもあるのです。
仕組み化そのものを人材育成にする
私は、研修だけが人材育成ではないと思っています。
もちろん研修も大切です。
資格取得も大切です。
安全教育も必要です。
しかし、実際の仕事を任せることも大きな育成です。
アクトでは最近、これまでリーダークラスが中心に行っていた施工写真の格納・提出に関する仕事を、ある程度経験を積んだメンバーにも任せ始めています。
これも、単純な業務分散だけが目的ではありません。
写真を提出する側の仕事を経験すると、
「なぜこの写真が必要なのか」
「どのような写真なら成果物として使えるのか」
「元請会社は何を確認したいのか」
が分かるようになります。
そうすると、現場で写真を撮影するときにも、
「後で提出するときに必要になるから、この写真を撮っておこう」
と逆算できるようになります。
仕事の一部分だけではなく、前後の工程が見えるようになる。
これも成長です。
ただし、いきなり仕事を渡して、
「今日からお願いします」
では、ただの丸投げになってしまいます。
だからマニュアルを整える。
基準を見えるようにする。
リーダーから教える。
実際に任せる。
成果物を確認する。
フィードバックする。
またやってもらう。
この繰り返しが必要です。
「任せる」と「丸投げ」は違う
人材育成の中で、私はここを間違えないようにしたいと思っています。
「成長してほしいから任せた」
と言いながら、
基準を教えていない。
必要な情報を渡していない。
困ったときの相談先もない。
終わった後のフィードバックもない。
それでは、育成とは言えないと思います。
私たちが目指したいのは、
教える。
基準を見えるようにする。
やってみてもらう。
見守る。
必要なときは支援する。
結果を確認する。
フィードバックする。
もう一度挑戦してもらう。
という流れです。
仕組みがあるから、安心して任せられる。
任せられるから、本人が経験できる。
経験できるから、できる人が増える。
この循環をつくりたいと考えています。
忘れ物や手戻りも「注意してください」で終わらせない
仕組み化は、大きな業務だけに必要なものではありません。
日常の小さな問題にも必要です。
例えば、忘れ物が続いた。
お客様に迷惑をかけてしまった。
社内で手戻りが発生した。
そんなとき、
「次から気をつけてください」
だけで終わらせることは簡単です。
もちろん本人が意識することも必要です。
しかし、人の注意力だけに依存していたら、同じことがまた起きるかもしれません。
そこで、
なぜ起きたのか。
物理的に防ぐ方法はないか。
確認する仕組みを作れないか。
日常業務へ組み込めないか。
ということを考える。
実際にアクトでも、必要に応じて朝の確認などを日常業務へ追加しています。
業務は少し増えます。
でも、その結果として忘れ物や手戻りを防げるのであれば、私は効果的だと考えます。
問題が起きる。
原因を考える。
対策する。
標準化する。
日常的に実行する。
効果を確認する。
また問題が見つかったら改善する。
会社は、この繰り返しで少しずつ強くなっていくのだと思います。
仕組み化は「効率化」だけが目的ではない
仕組み化というと、
「業務を早くする」
「手間を減らす」
という効率化が目的になりやすいと思います。
効率はもちろん大切です。
しかし、アクトでは最近、
「効率的か」だけではなく、
「効果的か」
という視点を大切にしています。
少し手間が増えたとしても、
事故を防げる。
品質が安定する。
忘れ物を防げる。
メンバーが成長できる。
できる人が増える。
長期的に会社が強くなる。
のであれば、その仕組みには意味があります。
短期的な効率だけを追いかけると、本来必要な確認まで省いてしまうことがあります。
私たちの仕事では、それが安全や品質へ影響する可能性があります。
だから、
「楽になる仕組み」
だけではなく、
「正しい行動を再現しやすくする仕組み」
をつくりたいと思っています。
標準化と改善は反対ではない
標準化すると、
「決められた方法しかできなくなるのではないか」
と思う人もいるかもしれません。
私は、標準化と改善は反対ではないと思っています。
今の時点で一番良いと考える方法を、まず標準にする。
全員がその基準で実行する。
その中で、
「もっと安全な方法がある」
「こちらの方が分かりやすい」
「この資料では新人が理解しづらい」
「ここは手順を変えた方が良い」
ということが見つかったら、改善する。
そして、良い改善であれば新しい標準にする。
つまり標準とは、
「永久に変えてはいけないもの」
ではありません。
現時点で会社が共有しているベストな基準です。
現場から改善案が出る。
リーダーが意見を出す。
メンバーが気づきを伝える。
会社として検討する。
そして、より良いものへ更新する。
私は、そういう会社の方が強いと思っています。
仕組みが人を育て、人が仕組みを育てる
ここまで考えていくと、会社と社員の関係も見えてきます。
最初は会社が仕組みをつくります。
その仕組みによって社員が仕事を覚えます。
仕事を覚れた社員が経験を積みます。
経験を積むと、新しい改善点に気づきます。
その改善によって仕組みがさらに良くなります。
そして、良くなった仕組みを次の社員が使う。
私は、
「仕組みが人を育て、人が仕組みを育てる」
という状態をつくりたいと思っています。
社長一人がずっとマニュアルを作り続ける会社ではありません。
リーダーが考える。
メンバーも意見を出す。
マネージャーが全体を見る。
現場で得た知識が会社へ蓄積される。
そして、また次の人へ渡っていく。
これが本当の意味での組織としての成長だと思います。
属人化をなくしても、人の価値はなくならない
「属人化をなくす」という言葉には、
「誰でも代わりができるようにする」
という少し冷たい印象があるかもしれません。
私は、そういう意味では考えていません。
ある人が10年かけて身につけた知識を、その人だけのものにしておく。
その人がずっと同じ仕事を抱え続ける。
それよりも、
その知識を次の人へ伝える。
次の人ができるようになる。
教えた人は、さらに難しい仕事へ挑戦する。
教わった人も成長する。
会社全体のできることが増える。
こちらの方が、本人にとっても組織にとっても価値があると思っています。
人の価値をなくすために標準化するのではありません。
その人が持っている価値を組織へ分かち合い、
本人にはさらに次の価値を身につけてもらう。
そのための仕組み化です。
最終的に目指すのは「社長がいなくても正しい判断ができる組織」
会社が成長していけば、社長である私がすべてを判断することはできません。
すべての現場に行くこともできません。
すべての社員へ毎回直接教えることもできません。
だからこそ、
会社として何を大切にするのか。
安全についてどう判断するのか。
品質とは何なのか。
お客様へどのような価値を届けるのか。
迷ったときに何を基準に選択するのか。
こうした部分まで、少しずつ共通化していく必要があります。
私が目指しているのは、
「社長がいなくても、共通の判断基準をもとに正しい判断ができる組織」
です。
これは、単純にマニュアルを増やせば実現できるものではありません。
基準をつくる。
言葉にする。
見えるようにする。
リーダーへ伝える。
リーダーがメンバーへ伝える。
実際にやってみる。
フィードバックする。
改善する。
それを何度も繰り返す。
その積み重ねが、最終的には会社の文化になっていくのだと思います。
標準化された100％の上に、アクトの20％をつくる
アクトでは、
「120％の喜びを提供する」
という理念を大切にしています。
私は、お客様が持っている不満・不安・不足を捉え、それにきちんと応えることが、まず100％だと考えています。
安全に施工する。
約束を守る。
必要な報告をする。
求められた品質を満たす。
必要な成果物を正しく提出する。
こうした基本が、担当者によって大きく変わってはいけません。
だから、まず100％の部分について再現性を高める。
ここに標準化の意味があります。
そのうえで、
「ここまでやったら、もっと喜んでもらえるのではないか」
「この提案もできるのではないか」
「先にここまで確認しておこう」
「お客様がまだ言葉にしていない不安を解消できないか」
と一人ひとりが考える。
それが、アクトとしてのプラス20％につながっていく。
私は、
「標準化された100％の土台があるからこそ、人が生み出す20％の付加価値が活きる」
と考えています。
全部をマニュアルにすることが目的ではありません。
基本を仕組みにすることで、人にしか生み出せない価値へ、もっと力を使えるようにする。
その状態を目指しています。
人が育つ仕組みをつくることが、会社を強くする
属人化を減らす。
基準化する。
標準化する。
マニュアルを整える。
参考資料を可視化する。
リーダーへ伝える。
リーダーからメンバーへ教える。
実際の仕事を任せる。
確認する。
フィードバックする。
改善する。
そして、新しい標準として残す。
一つひとつを見ると、地道な取り組みです。
でも私は、この積み重ねが非常に重要だと思っています。
なぜなら、
仕組みが整えば、人へ仕事を任せやすくなる。
仕事を任せれば、経験する人が増える。
経験する人が増えれば、できる人が増える。
できる人が増えれば、リーダーは次の仕事へ進める。
リーダーが成長すれば、さらにメンバーを育てられる。
そして、組織全体として提供できる価値が高くなっていくからです。
つまり、
基準化
↓
可視化
↓
育成・周知
↓
実行
↓
経験
↓
成長
↓
権限移譲
↓
改善
↓
再標準化
という循環です。
私たちが目指しているのは、
「優秀な誰かがいるから強い会社」
だけではありません。
「人が育つ仕組みがあるから、組織全体が強くなっていく会社」
です。
建設業のカラーを変えるために、まず自分たちの会社から
アクトは、
「建設業のカラーを変える」
というビジョンを掲げています。
そのためには、技術を磨くだけでは足りないと思っています。
人が育つ環境をつくる。
仕事を覚えられる道筋をつくる。
経験を次の世代へ渡せるようにする。
リーダーがメンバーを育てる。
マネージャーがその成長を支援する。
個人の経験を組織の財産へ変える。
そして、組織として安全・品質・お客様への価値を高め続ける。
こうした会社をつくっていくことも、「建設業のカラーを変える」ことにつながっていると私は思っています。
仕組み化は、人を管理するためだけのものではありません。
属人化をなくすためだけのものでもありません。
人が成長するための土台でもあります。
そして、人が育てば、また新しい仕組みが生まれます。
仕組みが人を育てる。
育った人が、次の人を育てる。
育った人が、さらに仕組みを良くする。
その循環を積み重ねながら、アクトという会社そのものの価値を高めていきたいと思います。
人が育てば、組織は変わる。
組織が変われば、お客様へ届けられる価値が変わる。
その価値が、建設業の未来を変えていく。
私たちアクトは、基準化・標準化と人づくりを両輪として、これからも組織の価値を高め、日本の通信・電気・インフラを支える力を磨き続けます。